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【新闻】柳传志管理打地基建班子定战略带队伍湿地黄耆

发布时间:2020-10-19 06:23:56 阅读: 来源:保温瓶厂家

柳传志管理打地基:建班子 定战略 带队伍

全国消息: CEO说领导力之联想董事局主席柳传志

南都记者高凌云建班子、定战略、带队伍,柳传志的管理“打地基”三要素是其对中国管理最重要的影响所在。很多管理思想,“绕来绕去,也绕不过这三条”。

“管理中的主人意识特别重要。职业经理人为什么短期内业绩还可以,但长期就不行?联想的实践也证明,洋CEO缺少主人意识,做决策短视,杨元庆重掌帅印之后,联想文化才开始回归。联想希望做成一个没有家族的家族企业,以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人”,柳传志表示。

创业二十六年之后,柳传志开始热衷“传道”———通过给青年创业者们当导师,创造出更多的联想。在日前无锡举行的“联想之星创业大讲堂”及随后的专访中,柳传志以其创业历程和联想的成长经历向南都详解做企业家的条件、基础以及方法论。

企业家基因:你想做大树还是小草

做小草也挺好,但我就是想当大树。王利芬再三问我,是不是真的从来没动摇过。我说我真的是没动摇过。

成为企业家,就应该目标明确而且高远。这个目标指的是人生目标,不是企业目标———企业目标需要经常调整,而企业家的人生目标就是要明确而且高远。生活中就是有两种人:一种是要做大树,想干一番事业的人;一种是愿意做小草,把自己生活安排好就行的人。其实没什么高下之分。我打高尔夫时,遇到不少伙伴,获得第一桶金就退出了,开始享受生活,这也是一种生活方式。但联想核心班子里的人都是要做大树的人。

企业家基因中,意志力最重要,尤其是初创型企业。上世纪80年代,初创的联想一笔300万的钱被深圳一私人进出口公司骗走了,当时为了找到这个人,我拿板砖拍他的心都有!天天蹲他们家。经常我半夜两三点一下子吓醒了,心脏狂跳。后来钱要回来,还是有这毛病,住到海军医院几个月才调整过来。

除了被骗,政策环境也不友好。当时海淀区的领导,对高科技是既不理解也不支持。我们推出汉卡之后,物价部门定价的原则是,你买这个东西的原材料花了多少钱,再加上20%的利润,超过20%物价部门就要罚钱了!他不知道这实际上是智力产物,你买这个元器件没有多少钱,但我们要花多少时间去研究啊。他不算这个,要罚我们100万———1986年联想全年的利润才100万啊!急的呀,去见物价局的局长。当时见一个局长很难的,平常上班被人挡着见不着,我就礼拜日打听到他家在哪儿,守在他家门口。结果人家家里孩子出来说,他们正在吃饭,希望不要打扰。当时弄得我非常难堪,我当时已经40岁了,是科学院里面有一定地位的技术人员。所以,企业家一定要能很快地进行心理调整。

联想后来走贸工技的道路,通过给IBM、HP做代理了解市场和客户,加上自身计算出身的背景,做自己品牌的愿望就越来越强烈。但当我们自己以为条件具备时,向计划部门去申请,拿不到申请单,理由是国家已经引进了80多条电脑生产线了,都不成功,都在赔钱,为什么还要批准你们呢?但我当时目标很明确,非要做品牌不可。我们弄到了四张多次往返香港的通行证,和香港的一间小公司合作,办起了香港联想,在香港用做代理挣的钱开了一个小作坊,把我们的技术拿来,生产电脑的主机板,卖得不错,卖了两三千块主机板,就到拉斯维加斯和欧洲展览会去展览。碰巧有关部门的领导参观展览会的时候,发现竟然有个摊位是会说中国话的大陆人开的,于是我们就得到了批文。一波三折,这才有了中国的联想电脑。

企业家的学习能力:改换边界条件“复盘”

企业家是干什么的,他就是一个项链之中穿项链的那根线,要把研发、市场、营销都穿起来。

作为企业家要有很强的学习能力,我想强调的学习能力是复盘的能力———每次完成一件事之后,把你当时怎么做的,重新想一遍,把边界条件想清楚。事实上,经常你做成功的事情,并不是由于你的高明而成功,而是某种边界条件;换了边界条件以后,你这事就未必能成功。

真能改造自己的人,就是学习能力很强的人。有些人性格特点就是不能改造自己,那就真的不适合做企业。企业家是干什么的,他是一个项链之中穿项链的那根线,能不能把研发、市场、营销都穿起来,这其实就是学习能力。有些海归硬要把海外成功的经验往中国挪,往往不合时宜。

用“土狼”来形容中国企业挺好。1994年的时候,国外大兵压境,我们当时只占中国市场的2.7%,一路打到2001年占到27.5%,原因之一就是我们把这个行业吃得很透,我觉得就是我们学习能力强的表现。电脑行业成本是第一要素,当时我们的成本高到26%,我们剖析成本会发现,元器件部分占了84%。而在摩尔定律的作用下,新的存储器芯片一出现,老的存储器芯片迅速降价,降价时间会非常之突然,比例会非常之大。1996年的时候,7月份16美元一片的存储器芯片,9月份竟然降到了2美元一片!而且作为一个小企业,要比大企业有更长的订购周期,要半年前就要订购,因此怎么让供应链更通畅,让库存最短,就需要把每个环节要研究透。我们研究了一套小步快跑的土办法,这招非常之灵,马上我们的成本大降,一年之内,我们用六次降价的方式,利润大增,市场份额大增,狠狠打击了国际对手。

尽管外界都认为挂着高科技光环的联想应该有自己的核心技术,做芯片、做操作系统,但我们没有头脑发热。英特尔、微软他们一年的投入有多大,跟20万起家的联想完全不是一个重量级,我们真的要做那些事儿,那就是猝死!但联想也不能没有自己的技术,我们从电视行业里受到很大启发,走“产品技术”的路线,把成熟技术根据市场需要应用化,提高毛利率。打个比方,上世纪90年代初,老百姓买的全都是日本的彩电,到了90年代末,国产彩电就一统天下了,就是走产品技术创新的路线。一键上网天禧电脑就是在这种理论下诞生的,技术并不复杂,但非常本地化,马上又把联想的市场份额提升了9个百分点。

管理要有“主人意识”:职业经理人往往太短视

实践证明,职业经理人只注重短期的目标,洋CEO缺少主人意识,做决策短视。杨元庆重掌帅印之后,联想文化才开始回归。

各行有各行的规律,但管理是相通的。联想在管理上最重要的突破是管理基础———也就是“地基”打得好。打地基的要诀就是“管理三要素”:建班子、定战略和带队伍。其实很多管理理论,绕来绕去,也绕不过这三条。

拿一个“房屋”做比喻,企业管理有三个层面:最上端的“屋顶”部分是运行层面,包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多方面,在运行层面,不同的行业可能有不同的做法;中间部分是管理流程,包括对物流、信息流、资金流的管理等,在这个层面由于有科学规律可循,好的企业之间虽略有差异却大致相同;最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面,包括现代法人治理结构、企业诚信形象建立、内部激励机制等,在这个层面,好的企业应该是一样的。联想之所以能够成功,固然与运行层面以及管理流程方面的出色表现分不开,但最重要的原因还是因为“地基”打得好。

在管理中,“主人意识”最为重要。2005年联想并购IBM的个人电脑业务后,原来两个公司文化的磨合使得新联想内部出现矛盾,管理上也变得很混乱。我参加当时的董事会会议时,多次看到管理层无法按时完成原来的既定目标,但是我当时的身份只是普通的执行董事,我无能为力。当时的联想管理层缺乏主人翁意识,职业经理人只注重短期的目标。

2008年金融危机,联想集团一度陷入危机,出现了巨额亏损,联想集团不得不选择换CEO。原来预定5年期限由外国人来管理联想,然后再让自己人来管理,但金融危机打乱了这一计划。实践证明,洋CEO缺少主人意识,做决策短视,杨元庆重掌帅印之后,联想文化才开始回归。杨元庆组建的一个中西合璧的领导班子,目前状况非常好。联想原来的文化“说到做到”也在得到贯彻执行,联想的业务也在走向正轨。原来的洋CEO离职后,我们曾担心部分高管会随之离职,但这一现象没有出现,公司现在的士气也比之前要高。

联想希望办一个能够长期传下去的企业,希望做成一个没有家族的家族企业。企业是要有主人的,但在联想我们不会让家族存在,家族就会妨碍有能力的人的发展,会任人唯亲,我们要以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人。有些企业出现了问题,就是因为没有主人,创始人退出以后家族企业就变成一个公众企业,从外边聘请职业经理人,短期内业绩还可以,但没有了长期的计划,跟着就下去了。

能不能建班子、能不能用好人,这跟个人的性格是有很大关系的。有的人智商很高,情商不高,不能容人,老愿意显自己的能耐。你真要想做大事情的话,要能够跟更多的人在一起合作,合作的时候要能够让利———这个利不仅是经济利益,而是要名誉等各个方面都要替人家考虑,你才能够有做统帅的能力。

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